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후코로나시기(后新冠肺炎时期), 기업전략은 어떻게?

나연 2020-10-16 22:18 길림신문 70 0

摘要:  2020년, 코로나로 시작되였던 한해도 추석연휴를 마치고나니 몇십일밖에 안남았다. 올해야 살아남는것만으로도 대단하지만 변화와 위기가 많은 후코로나시기, 우리 기업들은 어떻게 지속적인 경영을 해나가야 할가? ...

2020년, 코로나로 시작되였던 한해도 추석연휴를 마치고나니 몇십일밖에 안남았다. 올해야 살아남는것만으로도 대단하지만 변화와 위기가 많은 후코로나시기, 우리 기업들은 어떻게 지속적인 경영을 해나가야 할가?

용기만 있으면 얻어들은 정보 하나만으로 또는 한국제품 아무거나 땡잡고 창업성공이 가능했던 시대는 이미 지나가버렸다. 우리 경제인들도 체계화된 그리고 지속가능한 전략적인 사고가 필요하다.

전략이라 하면 다들 삼성이나 화웨이 같은 대기업의 전략실에서만 하는줄로 알기 일쑤이지만 사실 직원 몇명 안되는 중소기업일지라도 전략적인 사고가 기업성공의 첫번째 요소이다.

그렇다면 전략은 무엇인가 ? 아래 세가지 질문에 치렬하게 답하라.

차세대 경제인들에게 강연하고 있는 주소란강사.

• 뭘 할것인가? (做什么)

• 왜 해야 하는지?(为什么)

• 어떻게 할가?(怎么做)

이 세가지 질문은 시간의 주축위에 미래 시점에서 답하면 기업의 비젼과 사명에 대한 결정이고 현재 시점에서 답하면 단기목표와 계획이 된다. 외부적 시각으로 답하면 비즈니스 기회포착이고 내부적시각으로 봤을 때 자신의 핵심경쟁력에 대한 자기 점검이다. 그러니 간단한 질문은 결코 간단하지 않다.

전략을 짜는것도 중요하지만 그걸 현실로 만든다는건 참으로 복잡하고 힘든 과정이다. 그 중 성공에 영향주는 가장 중요한 세가지 요소는 전략방향, 전략집행, 전략조직이다.

1 전략방향

“세상의 고통+나의 사랑”

“기업인들의 성공비결 중 젤 중요한 하나를 짚는다면 무엇인가요?”

컨설턴트로 기업의 제갈량노릇을 10년 가까이 해오면서 보니 성공한 기업인들의 성공비결 첫번째가 맞는 전략방향을 선택하는 것이다. 거기에는 두가지 능력이 필요하다.

첫째, 세상의 문제로 고통스러워하는 능력이다.

기업가에 있어서 고통의 능력은 행복의 능력보다 더 중요하다.

사회에 어떤 문제점이 존재하는지 고객이 어떤 불편을 겪고있는지가 눈에 보이고 가슴에 와닫고 그것을 해결하지 않고서는 잠이 안온다. 큰 문제든 작은 문제든 그것이 바로 모든 창업의 시점이다.

그렇다면 미래 당신은 누구의 어떤 문제를 해결할 것인가

그렇다면 미래 당신은 누구의 어떤 문제를 해결할 것인가?

둘째, 나의 사업에 대한 사랑으로 행복해하는 능력이다.

사업 잘하시는 분들을 보라. 자기 제품 또는 회사 비젼을 소개할 때 눈앞에 황홀한 그림을 그리면서 눈동자에 빛이 난다. 그 일에 대한 열정과 믿음 그리고 거기서 오는 행복감이 에너지가 되여 파트너를 설득시키고 고객을 감동시킨다. 변화와 위험으로 충만된 창업의 길에서 그 사랑이 없다면 쉽게 포기가 된다.

당신은 지금 하고저 하는 사업방향에 대한 그러한 열정과 확신이 있는가?

“세상의 고통+나의 사랑”이 결합이 되여 작거나 크거나 가치창조를 한다면 맞는 전략방향의 답이 보여질 것이다.

전략방향의 답을 찾았다고 생각될지라도 정답인지 맞는지는 현실에 대입하여 빠른 속도록 점검을 해봐야 한다.

알리바바도 위협하고 있는 메이퇀(美团)에는 전문 부서가 지속적으로 혁신업무개발을 하고 있다. 레이다로 목표물을 추적하듯이 새로운 추세가 무엇이고 고객들의 수요변화가 무엇인지 어떤 업무가 가능할지를 분석하고 뭐가 잡힌다싶으면 독립소조를 보내여 먼저 적은 코스트로 현장에서 실행을 해본다. 되면 확실하게 더 많은 자원을 투입하여 확장하고 안된다싶으면 빨리 방향을 바꾼다.중소기업에게는 더구나 이런 빠른 테스트가 효률적이다.

변화와 위기가 많은 시대,현장에서 빨리 뛰며 진정 고객의 수요를 알고 빨리 전략방향을 조절하는 자가 승자이다.

2 전략집행

“목표 + 책략”

전략방향이 정해졌다면 꼭 좋은 결과를 이룰수 있을가?

얼마전 나는 알리바바 하마선생(盒马鲜生)그룹 경영진과 함께 돈황 고비사막을 다녀왔다. 유명한 현장법사가 서천으로 가는 도중 물 한모금 못마시고 다섯날을 걸었다는 “800리 죽음의 사막”으로 불리는 구간, 우리도 며칠간 샤워도 못하면서 땡볕과 모래바람을 이겨내며 120키로메터를 완주하였다.

첫날, 아침 7시에 출발하여 저녁 8시까지 사람들은 28키로메터를 무작정 걸었다. 지도사(引导师)로서 나 역시 같이 걸으면서 팀상황을 관찰하고 저녁에는 회의토론을 거쳐 문제를 발견하고 조직의 변화를 가져오도록 해야 하는것이 내 과제였다. 그날 회의에서 사람들은 이렇게 검토한다.

첫째, 일치한 목표없이 무작정 걸어서는 좋은 결과가 없다.

도착해야 할 목적지도 있고 어느 길로 가야 된다는 것도 주어져있다. 기업으로 말하자면 전략적방향은 명확한 셈이다. 하지만 다들 도착은 했지만 목표는 달성못했다. 알고보니 성적이 목표인 사람은 빠른 속도로 적게 휴식을 하면서 가지만 팀이 다같이 완주하는것을 목표로 한 사람은 느리게 걷는 사람을 돌보느라 같이 늦어진다. 또한 목표없는 사람은 그냥 혼자 무작정 걷는다.

나름 다른 목표에 따라 같은 길을 걸어도 결과는 달라지는 것이다.

둘째, 책략없이 가는것은 비효률적이다.

운동원이 아닌 사람들이 120키로메터를 꼬박 완주할 수 있는데는 책략이 필요하다. 어떤 속도로 걸을지 아니면 뛸지 몇키로메터에 한번 쉬는 것이 체력소모가 덜 되는지 여러가지 책략이 있다. 또한 조직으로서는 리더가 어떤 역할을 해야 하며 빠른 팀원들과 늦은 팀원들이 어떻게 분공과 협력을 할건지 그리고 어떻게 무선기로 소통을 할건지 조직적 책략도 중요하다.

길은 무작정 발로 뛰는게 아니고 머리로 뛰여야 한다.

셋째, 목표와 책략에 따라 자원분배를 해야 한다.

빠른 속도책략은 물과 먹거리를 적게 가지고 중간보충을 해야 할 것이고 장기전을 벌리려면 에너지보충을 해야 할것이다. 조직으로 말할때 어떤 사람을 어느 위치에 배치를 할건지 어떤 역할을 하게 할건지도 분배를 잘해야 한다.

검토하고보니 이건 현재 이 기업의 조직상황을 그대로 반영하고 있었다. 회사에 전체 목표는 있는데 나름 개개인의 목표가 일치하지 않다. 또 경영진은 괜찮으나 직원들은 어떻게 목표를 효률적으로 달성해야 할지 머리에 책략이 없다. 그러하다보니 인재는 얼마나 모집을 해야 하는지 자금예산은 어떻게 분배해야 하는지 역시 골치아프다.

첫날의 문제에 비추어 두번째 날에는 일치한 목표하에 큰 목표를 단계별 목표로 분해하였고 원래 조직을 개편하여 속도 빠른 팀원들은 돌격대를 구성하여 최고성적을 도전하게 함과 동시에 기타 팀원들의 가이드작용을 하도록 하였다. 40키로메터 제일 긴 장거리, 가장 힘든 고비사막구간, 엎친데 덮친격으로 7급 모래바람이 부는 악렬한 날씨였던 그 날 , 그럼에도 불구하고 3시간 빨리 팀 전부가 목적지에 도착하였다.힘들었지만 성취감으로 부푼 사람들은 부둥켜안고 흥분한다.

기업의 길 역시 고비사막의 완주로와 마찬가지다.

전략방향을 향한 구체적 목표 그리고 더 중요한건 어떤 책략으로 전략집행을 해야 하는지가 미래를 만든다.

3 전략조직

“조직가치+개인가치”

방향이 있고 목표가 있고나면 회사조직에서 업무분공을 하고 팀원들이 같이 일을 할 것이다. 하지만 과연 정말로 다들 합심하여 동행하고 있는 것인가?

추석연휴임에도 한 기업인이 회사실적이 부진이라면서 직원들이 실적평가제도를 만들겠다고 조언을 구하러 찾아왔다.

“회사 다음해 전략은 이미 명확히 짰나요?”

“네네 명확하구말구요.우리 회사는말이죠……” 제품과 서비스의 메리트를 줄줄 구미동하게 소개하신다.

“제4분기 목표는 뚜렷이 정해져있나요?”

“그럼요.목표야 있지요.애들이 잘 완수를 못해서 실적평가로 좀 채찍질하려구요.”

“사장님은 미래전략이 명확한데 직원들은 과연 마음속으로부터 믿고 일치한 생각을 할가요? 사장님은 제품 메리트를 잘 소개하시는데 직원들은 과연 그런 열정으로 고객한테 똑같이 소개할수 있을가요? 사장님은 년말목표가 뚜렸한데 직원들은 과연 자기가 다음달에 어떤 일을 중점적으로 완성해야 하며 어떤 책략으로 목표달성을 할건지 알고있는건가요? ”

사장님은 표정이 굳어진채로 한참이나 침묵을 지키셨다.

직원들이 내가 뭘 해야 하는지 어떻게 해야 하는지 왜 해야 하는지도 모르는데 평가제도로 채찍을 휘두른다고 실적이 올라가지 않는다. 되려 사람을 잃을수도 있다.

그러고보면 전략이 성공할수 있게 만드는 필수조건은 일치한 방향으로 조직의 마인드를 통일시키는것이다.

첫째, 회사가 어떤 가치를 창조하고 주장하는지 깊이 심어줘야 한다.

회사가 어떤 고객을 찾는지, 어떤 수요를 만족시키는지, 경쟁사에 비해 어떤 메리트를 갖고 있는지, 미래 회사는 어떤 회사로 성장할 것이며 올해 목표는 무엇인지 등을 교육시켜야 한다. 한두번 회의에서 얘기해줬다고 머리에 박히는 것이 아니다. 말로 하고 행동으로 보여주고 같이 한 일들을 검토하고 개선하여 성공하도록 도와주어야 한다.

직원 개개인이 고객한테 뭘 어필해야 하는지 알게 될 때 실적은 오른다.

둘째, “내”가 이 조직에 어떤 가치가 있는지 중요성을 만들어줘야 한다.

직원이 어떤 일에 동참하며 이 일은 전체 회사에 어떤 의미를 가지며 어떤 가치를 창조하는지 잘 알도록 도와줘야 한다. 심지어는 직원 자체도 알지 못했던 잠재력을 발굴하여 새로운 일을 시킬수도 있다.

그리하여 직원들이 존재감과 성취감이 있을 때라야만 실적이 오른다.

셋째, 가치창조를 했을 때 뭐를 얻을 수 있는지 그려줘야 한다.

“조직가치+개인가치”가 결합이 됐을 때라야 같이 움직이게 되는데 이때 더 중요한것은 목표달성을 했을 때 회사는 미래 어떤 모습일거고 개개인은 어떤 것들을 얻게 된다는 것을 그려줘야 한다. 일에서 얻는 것들은 꼭 돈이 아닐수도 있다.명예일수도 성장일수도 사람일수도 있다. 얻고싶은건 사람마다 다를수 있지만 같은건 얻은게 없으면 조만간 떠나게 돼있다는 것이다.

그러니 직원들이 내가 왜 이 일을 하는지 제대로 알아야 열심히 뛸 것이다.

전략조직은 그냥 한 공간에서 일하는 사람들이 아니라 동일한 방향으로 합심하여 동행하고 동반성장하는 진정한 팀이다. 이러한 조직이 받쳐줘야 전략은 성공한다.

종합하여 볼진대 아무리 변화하는 시대라 할지라도 전략방향을 잘 정하고 전략조직의 힘을 빌어 목표와 책략으로 전략집행을 잘하는 것은 성공하는 불변의 진리인 것 같다.

맺는 말

여기까지 열심히 읽으셔도 아마 당신은 내일 일을 시작하려고 하면 또 앞길이 막막할수도 있다. 부하직원을 어떻게 다스려야 할지 또 머리아플수도 있다. 아니 꼭 그러할 것이다.

어렸을 때 서유기 에서 왜 당현장이 손오공이 한꺼번에 갈수 있는 곳을 꼭 구구 팔십일 고난을 거쳐 자기 두발로 걸어가야 하는지, 도착을 했는데 왜 불경은 글자가 없는 백지였는지 이해를 못했다. 당현장이 거쳐갔다는 고비사막을 직접 200키로 넘게 완주하고나니 나름 깨달은게 있었다.

지혜의 답은 누가 준 글에 있는 것이 아니라 내가 한걸음 한걸음씩 걸으면서 깨달음을 얻어야 한다는 걸.

아마 당신도 많은 옳고 틀린 방향을 틀어보고 많은 성공과 실패를 겪어보고 많은 좋고 나쁜 사람들을 만나면서 자기만의 전략노하우가 생겨날 것이다.

단 전략이 중요성으로 말미암아 오늘부로 신중하게 많은 시간을 들여서 전략적 사고를 하는 연습을 하게 된다면 그것만으로 성공의 스타트이다.

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